De keuze vrijheid om wel of niet te rapporteren over soft controls is als spelen in een team zonder dat je een basisplaats hebt.

 

De NBA heeft een handreiking (consultatiedocument) gepubliceerd waar ik erg enthousiast van werd. Deze handreiking geeft inzicht hoe accountants de werking van soft controls (factoren die zorgen voor gedragsbeïnvloeding) kunnen toepassen in hun werkzaamheden m.b.t. de jaarrekeningcontrole. Wat goed dat accountants zich richten op het bespreekbaar maken van gedrag!

Hard controls en soft controls gaan hand in hand met elkaar

In organisaties zijn mensen actief die met elkaar samen doelen proberen te realiseren. Ze richten een organisatie, processen en systemen in en gaan samen met elkaar (samen)werken. De accountant controleert de financiële jaarrekening die tot stand is gekomen op basis van transacties uit deze processen en systemen.

De grootste beïnvloeder van deze transacties, processen en systemen is het gedrag van de medewerkers. Om goed inzicht te krijgen in de wijze waarop een accountant een financiële jaarrekening beoordeelt, wil hij inzicht hebben in het gedrag van de medewerkers van deze organisatie.

Een gedeelte van de handelingen van de medewerkers kun je relateren aan hard en soft controls. Sterke soft controls zijn opgenomen in de manier waarop de medewerkers met elkaar omgaan, welke taal ze spreken, welke rituelen ze hebben en hoe ze concreet invulling geven aan kernwaarden van de organisatie. Deze soft controls bepalen ook de wijze waarop de medewerkers omgaan met de hard controls.

De werking van de hard controls is hiermee dus ook afhankelijk van de werking van soft controls. Hard controls en soft controls gaan hand in hand met elkaar. De interactie ertussen bepaalt de effectiviteit en de kwaliteit van de interne beheersing van een organisatie.

Rapporteren over soft controls

In hoofdstuk zes Rapportage van het NBA consultatiedocument staat het volgende:

“De accountant overweegt of en op welke wijze over soft controls wordt gerapporteerd als onderdeel van de rapportage over de interne beheersing. Indien er sprake is van significante tekortkomingen in de interne beheersing, inclusief de soft controls, dient de accountant dit conform Standaard 265 mee te delen aan de met governance belaste personen en het management."

"Soft controls worden als een gevoelig thema ervaren omdat zij meer gericht zijn op gedragingen van personen dan op procedure/hard controls. Zij hebben betrekking op het (nalaten van) handelen en de gedragingen van mensen, zoals de invulling van de leiderschapsrol. Daarnaast hebben soft controls een minder tastbaar karakter en kan worden tegengeworpen dat een harde norm ontbreekt waaraan getoetst kan worden. Het is dan ook van belang dat over de uitkomsten van de beoordeling van de soft controls zorgvuldig en inzichtelijk wordt gecommuniceerd.”

Ik ben van mening dat je niet kunt kiezen óf je over rapporteert, want rapporteren doe je over het geheel. Soft controls en hard controls kun je niet los van elkaar kan zien.

Eerst begrijpen, dan bespreekbaar maken

Hoofdstuk zes Rapportage waarin staat dat het bespreekbaar maken van gedrag een gevoelig onderwerp is, lijkt op weglopen voor je verantwoordelijkheid. Dat het een gevoelig onderwerp is betekent niet dat je het niet moet doen.

Het gaat erom dat je weet vanuit welke waarden de organisatie handelt en dat je doorgrondt welk gedrag de organisatie toepast. Door actief onderzoek te doen kun inzicht creëren waarom medewerkers bepaald gedrag vertonen. Met dit inzicht kun je de mate waarin medewerkers (on)bewust 'normaal' gedrag vertonen duiden. Je krijgt gerichter inzicht in hoeverre er sprake is van bijvoorbeeld de volgende psychologische verschijnselen:

1. Het Millgram experiment waarmee wordt aangetoond dat mensen orders van 'autoriteit' opvolgen;
2. Social conformity (film) medewerkers voeren handelingen uit zonder zelf te weten waarom;
3. Groupthink waarin medewerkers hun afwijkende mening niet durven te geven als gevolg van de druk vanuit de groep.

Als je dit inzicht hebt gevormd in het toegepaste gedrag, begrijp je beter op welke wijze de organisatie haar doelen realiseert. Met welke risicotoleranties de organisatie werkt en ten koste waarvan dit gebeurt. Met deze informatie ga jet het gesprek aan om het gedrag en de effectiviteit te bespreken. Met de juiste informatie, kennis, gespreksvaardigheden en sensitiviteit kun je het gesprek over gedrag voeren.

Anders framen en uitdragen

Frame het onderwerp anders zodat je het op een succesvolle manier bespreekbaar maakt. Vanuit intrinsieke motivatie wil je de klant toch goed kennen? Dan wil je weten vanuit welke waarden, doelen en motivatie ze handelt. En dan wil je vanuit interesse ook weten hoe je klant functioneert en met welk gedrag ze succesvol is?

Als de organisatie merkt dat jij echt probeert te snappen hoe ze werkt, voert deze organisatie een ander gesprek met je. Als jij geen 'vinkjes-mindset' hebt maar een echt geïnteresseerde houding dan zal de organisatie eerder geneigd zijn een echt gesprek met je te voeren.

Net zoals bij COSO ERM kunnen events zowel positief als negatief zijn. Dit geldt ook voor het handelen van medewerkers. Het toegepaste gedrag van de mensen in de organisatie kunnen versnellers of juist remmers zijn van het realiseren van de doelstellingen. Door erover te rapporteren en door het gesprek hierover aan te gaan maak je het groeipotentieel en het risico bespreekbaar. Met inzicht in het groeipotentieel geef je de organisatie inzicht over de versnellers en met inzicht over de risico’s geef je inzicht in de mogelijke remmers. Hiermee kom je met elkaar in gesprek en geef je de klant stof tot nadenken.

Muteren van het DNA van de accountant

In het DNA van accountants is het bespreekbaar maken van gedrag nog niet verankerd. Er ligt een schone taak voor de verantwoordelijken van de opleidingsprogramma's, opleiders, accountantskantoren en de accountants zelf om het aandacht te geven aan de volgende onderwerpen:

1. Actief onderwijzen van bijvoorbeeld inzicht in menselijk gedrag, groepsprocessen, teamontwikkeling, root cause analyse en mondelinge vaardigheden.
2. Methodische verankeren dat soft controls in het standaard werkprogramma en rapportage zijn meegenomen.
3. Voorbeeldgedrag tonen binnen accountantskantoren zodat de accountants in hun 'eigen omgeving' gewend raken aan het spreken over gedrag. Accountants kunnen dan 'veilig' oefenen zodat ze bij de klant kunnen excelleren.

 

De CFO staat klaar

Als accountant sta je ten dienste van het maatschappelijke verkeer. Het maatschappelijke verkeer geeft aan dat het behoefte heeft aan echtheid, lange termijn resultaten, duurzaamheid en integriteit en dit als norm hanteert.

Op 14 juli heeft de VRC (Vereniging Register Controllers) het nieuwe beroepsprofiel gepresenteerd van de CFO van de toekomst. Hierin wordt de CFO als “boegbeeld van integriteit” gepositioneerd. In het competentieprofiel (p.27) worden zowel vaardigheden als kennis uitgewerkt waaruit blijkt dat de CFO het menselijke gedrag op een juiste manier moet kunnen voordoen, vormgeven en erover reflecteren.

Het momentum is er nu! De belangrijkste sparringpartner van de accountant staat klaar om het gesprek te voeren. Accountant, pak de handschoen op en lever je bijdrage in het veld en niet vanaf de zijlijn.